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分類: 互聯網 作者:成都seo 發布時間:2019-12-24 16:15 圍觀: 182

首頁_恒達主管_主頁(QQ)讓你通過初級產品經理的四個技巧:需求審查,你害怕需求評審嗎?恒達主管怕過,回想起剛開始做需求評審,仍心有余悸。

恒達主管就像一個孩子做了什麼事卻不知道是對還是錯。周圍有很多人在旁觀、質疑和責備。經常一個字也寫不完,開發說你這麼設計我很難實現,一些人開始用微博調侃。考試說當某種異常出現時,怎麼辦,不考慮嗎?我有時不能回答,越緊張越容易出錯,越害怕。

我以為是我自己害怕在公共場合講話,更不必說需要了。

直到有一次,一個產品助理問我:我剛調到產品經理那裡,要求審查時很緊張,覺得我很差勁,覺得你講得很好,有什麼辦法?

我意識到需求評審可能是大多數產品經理必須經歷的第一個障礙。

現在,在幾十個或幾百個需求評審之後,我已經能夠輕鬆地處理它了。我想和你分享一些建議,希望能幫助那些害怕它的人輕鬆度過難關。

平和的心態

為什麼要強調科技之前的心態?我們客觀地分析恐懼,因為其他人在責備,我們希望我們的答案是完美的。當期望被現實擊到臉上時,我們會感到沮喪。

所以我們要做的第一件事就是降低我們的期望。每個產品經理都有不檢點的時候。這不是測試。

此外,在開發過程中出現bug是正常的,測試不覆蓋所有測試用例是有正當理由的,所以為什麼不允許產品經理犯錯誤呢?

不要把需求評審看作是產品經理的重要會議,也不要認為它是一個故意為難我們的過程。我們這次會議有明確的任務和目標:

清楚地溝通開發和測試需要做什麼,並確保每個人都能與您一起工作以實現您想要的功能。

請人們幫助您提前識別bug,以減少開發過程中的潛在問題。

找到不同角色考慮問題的角度,提高自己的產品設計能力。

讓我們在需求評審之前得到一個提示:如果這個評審是一個壞的評審,那就這樣吧。

雖然心態是好的,但是準備也要做得足夠,否則被責備也不能算是清白。恒達主管將以point mall為例,帶您瀏覽需求審查流程。

一般來說,大型功能的需求審查要經過兩個步驟:

初步評估:將項目背景、用戶痛點及整體解決方案告知相關人員,請評估方案是否合理。

詳細回顧:向相關人員詳細解釋需求和重要規則,使我們對功能有更深入的瞭解,並回答您的問題,使開發測試能夠快速使用。


初評技巧

資料準備

既然初評的目的是講清功能目的,看整體方案是否合適,那我們的資料需要包含這幾方面:

這些內容要準備到什么程度呢?我們來看下積分商城的例子。

項目概要

我們明確積分商城的目的是增強營銷環節,增加客戶粘性,那常見的積分兌換就是電子券和商品,考慮到商品涉及訂單和物流,相對比較復雜,可以先做電子券的兌換,此次需求評審就是針對積分兌換電子券的方案。

流程圖

總業務流程圖

先畫出一個多方角色的完整流程圖,就像是在講述一個完整的故事:商家在后臺創建積分兌換活動,投放到C端積分商城上面,客戶在商城上面找到自己想要兌換的電子券,發起兌換,扣減積分的同時獲得電子券,獲得后可在購物時直接抵扣。

這樣其他相關人員就有一個整體的概念了。恒達主管這個圖重在理清角色間的使用流程,所以不用畫出創建,兌換時的細節,這2個方面可以另外畫2個分支流程圖來清晰地講述。

分支業務流程圖

比如說積分規則設置的流程圖:活動設置的時候需要考慮兌換價格,總數量,每人兌換上限,上下架等情況。如下面的流程圖就能比較清晰地看出重要的業務規則點。

積分兌換頁面的流程圖也是同理來畫。如果把這2張細節流程圖和整體流程圖畫在一起,會非常的復雜,不利于評審時講述,也不利于其他人理解。可能有人會有這個誤區:流程圖越復雜,產品經理水平越高。其實不是的,產品經理的目的是讓人更容易理解。

結構圖

為什麼初評的時候不直接拿著原型圖去講呢?因為原型圖畫起來比較費時間,萬一方案不合理,改動較大,那豈不是之前畫的原型都需要重畫了嗎?這對於產品經理來說,是性價比非常低的事情。

所以我們會先理出結構圖來,覆蓋相關的功能點,可能碰到的頁面,頁面裡面的關鍵欄位和規則。雖然沒有原型圖來的直觀,但大家腦海中對功能的雛形都有了瞭解,能做出方案的評估,這就達到了我們此次評審的目的了。

比如說這是部分積分商城的結構圖:按照終端-模塊-頁面-欄位-規則的層級來梳理。

問題反饋表

恒達主管這個表主要是用來記錄評審過程中的問題,以及對應給出的解決方案,做到有據可循。相關人員在查看這張表的時候,能夠找到自己提出問題的答案。對于產品經理而言,也便于總結回顧,認知到哪幾個方面還考慮不周,下次能注意陷阱。

怎么講

就按照項目概要--總流程圖--分支流程圖--結構圖的順序來講,從背景到功能,從整體到局部,恒達主管帶領大家來了解即將要做的事情。

詳評技巧

資料準備

經過了初評的方案確認,就可以開始準備原型圖了,詳評時給出的是一份完整的PRD文檔了,主要包含這幾個方面的內容:

我們可以看到,除了初評包含的內容,還加入了全局說明和原型圖。

全局說明

全域說明主要是針對重要規則、通用規則和一些互動規範的說明。為什麼要把他們單獨拎出來呢?恒達主管還是為了引起大家的高度重視。

就重要規則而言,流程圖和結構圖裡面很難寫全面,而原型圖裡面散落各頁,容易顧此失彼,整個功能的實現,都是在這些規則的前提下,後面每一頁原型的規則能不能與之相衝突。

通用性規則就不必說了,特別是互動規範,就是為了後面不要重複書寫,節省時間。

比如積分商城的某個全域說明:

原型圖

除了交互規范之外,前面的步驟留給產品經理,如果可能,原型圖可以留給交互。

原型圖將包括頁面布局、業務規則注釋和交互規則注釋。例如,這是積分規則設置的原型圖:

怎么講

由于我們在初步評估時已經談過項目背景、流程圖和結構圖,所以我們是否可以跳過詳細的評估,一頁一頁的瀏覽原型?不是。

還要遵循項目大綱的順序——總圖——分支流程圖——結構圖——全局重要規則——原型圖。原因是:

不一定是同一個人。當最初的評估是負責前端和后端,設計不會參與,但詳細的評估關系的發展會走,設計會走。他們之前并不知道這些要求。

即使是同一個人,每隔幾天聽一次,也難免會忘記,為了避免講的過程中一些很基本的問題,不妨做個復習。

在最初的評估中肯定有一些問題。先把調整后的整個計劃說出來,這樣我們才能達成基本的共識,審核才會更順利。

恒達主管這里有一些關于原型的注意事項:

業務規則,而不是交互規則。有些產品經理會把規則從頭到尾讀一遍,認為它們非常詳細,但他們不知道每個人都累得不想聽。交互規則對前端很有用,但對后端就不那么有用了,而且您不必占用每個人的時間來私下交流。

關注業務規則,不要分散注意力。有一些通用的業務規則,比如限制字段的長度和值的范圍,即使在討論它們時也不記得,所以在開發它們時只需查看文檔即可。但是,在制定積分兌換規則時,所選擇的電子券不能是運費券或禮券,需要強調。

前后臺聯動。例如,在設置積分規則的頁面之后,然后是兌換的C面頁面,你就會知道設置項目對C面有什么影響。不要把積分兌換統計、積分順序等講完了再講C端兌換頁面,我們不能前后對應字段和規則,會感到很困惑。


應變技巧

在審查過程中,不可避免地會出現問題。當然,其他人的問題并不一定意味著你的設計是不合理的。

有時是因為人們不明白他們為什么這么做。在這種情況下,最好的方法是從用戶的實際場景開始,解釋您的設計理由和基本原理。

有時候別人會提出比你更好的解決方案,所以把它寫下來,優化你的需求。

有時真正讓我們害怕的是有人指出一個邏輯上的缺陷。我們不會回答問題,直到我們考慮過它,寫下問題,在會議后考慮它,或者在提出解決方案之前與開發人員交談。不要花太多時間在會議上爭論,甚至不要跑題。

記住恒達主管這句萬能的句子:我已經把你說的話寫下來了,我會在會后考慮并給予回復,到時我會用郵件通知大家,時間有限,會議不討論了,我們繼續吧。

提高技巧

隨著越來越多的經驗,我們可以想像在會議之前,不同角色的人可能會問什麼樣的問題,我們將如何回答。這也是一個發現缺失的機會。

例如,開發人員非常關心這個特性是否可以實現,或者實現起來有多容易。如果我們將exchange規則設定放在e-coupon模塊中,開發人員會認為兩者耦合太大,不利於後期維護,我們更傾向於將其作為獨立的activity設定模塊。然後我們可以這樣想。

測試更關注反例,我們需要檢查,每一步可能會遇到什麼異常情況,以及如何處理:提示是什麼?以什麼形式提示?提示之後做什麼?例如,在兌換電子優惠券時,數量不足,電子優惠券被搶,建議他兌換其他電子優惠券。

總結

仔細思考,跟著初步的評估,詳細的評估,這樣一步一步的準備,複習,沒有什麼可怕的。

需求評審會議是由產品經理領導的會議。產品經理應該控制速度。如果有暫時解決不了的問題,我會在會後再考慮。這樣就不會發生混亂,很多人怨聲歎氣,嘲笑場面。

恒達主管恭喜你,過了這關,你可以松一口氣了,開發過程中的問題都一一浮出水面,也就不會有那麼大的心理壓力了。

文章作者:卓仁SEO培訓
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